Эксперт объяснила, с чего начать работу руководителю из числа бывших коллег

Личные встречи с сотрудниками и понятные правила работы помогают новому руководителю сохранить доверие команды после внутреннего повышения. При этом важно не откладывать сложные разговоры и не делать исключений для близких коллег, рассказала бизнес-психолог, executive-коуч ICF, фасилитатор стратегических сессий Алиса Бытева.

Знакомство с коллективом облегчает решение рабочих вопросов, но не отменяет необходимости заново выстроить отношения. После назначения бывший коллега получает право распределять задачи, оценивать результаты и влиять на возможности роста сотрудников. Команде предстоит понять, как он будет пользоваться этими полномочиями.

Перемены могут вызывать противоречивые реакции. У одних остается разочарование из-за того, что должность досталась другому. Другие ждут преимуществ от дружбы с начальником или беспокоятся о том, как прежняя близость отразится на работе.

«Назначение дает человеку полномочия, однако признание новой роли рождается в отношениях с командой. И первое напряжение часто возникает не вокруг стратегических вопросов, а в мелочах: можно ли опаздывать, как раньше, как руководитель отреагирует на ошибку человека, с которым еще вчера обсуждал личную жизнь», – объясняет Алиса Бытева.

Начать новый этап полезно с обсуждения ответственности руководителя и принципов совместной работы. Затем стоит встретиться с каждым сотрудником отдельно: узнать о трудностях, ожиданиях, сильных сторонах и интересующих направлениях развития. Это позволяет увидеть привычную команду с позиции новой роли.

Следующий шаг — прояснить рабочие процедуры. Сотрудникам нужно понимать, как определяются приоритеты, распределяется нагрузка, оцениваются результаты и разрешаются спорные ситуации. Важно также обозначить, какие вопросы обсуждаются совместно, а по каким окончательное решение остается за начальником.

Исследования организационной справедливости показывают, что для людей имеет значение не только итог решения. Они обращают внимание на его основания, возможность высказать свою позицию и уважительный тон общения.

«Прозрачность не лишает руководителя права принимать непопулярные решения, но позволяет команде увидеть их профессиональные основания и отделить их от личных отношений», – отмечает Алиса Бытева.

Сохранить доверие мешают обе крайности: резкое дистанцирование от коллектива и стремление доказать, что повышение ничего не изменило. Во втором случае руководитель может брать на себя чужие обязанности, избегать обратной связи и сохранять личные договоренности в ущерб единым требованиям.

Обсуждать недочеты следует без затягивания, опираясь на факты. Например: «Отчет по проекту пришел позже согласованного срока, и команда не успела подготовить следующий этап. Давай разберем, что помешало, и договоримся, как выстроить процесс на следующей неделе».

Такой разговор сохраняет внимание к ответственности сотрудника без обесценивания его личности. Аналогичный подход должен действовать для всех, включая тех, с кем руководитель дружил до назначения.

Значение имеет и реакция на инициативу сотрудников: готовность выслушать сообщение о риске, разобрать возражения и спокойно обсудить ошибку. Эти действия помогают создать условия, в которых команда может открыто говорить о проблемах.

«Из таких эпизодов и складывается доверие к новой роли бывшего коллеги. Команде важно понять, можно ли с новым руководителем работать честно, предсказуемо и с уважением к профессиональному достоинству. Ответ формируется в первых решениях, разговорах и правилах, которые руководитель создает вместе с командой», – резюмирует Алиса Бытева.